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润滑油企业发展战略

来源:中经纵横 更新日期:2018-04-16 15:17:00

报告内容

第一节 中小润滑油企业发展策略

一、中小润滑油企业经营现状

连续多年,润滑油行业的价格都在不断上扬,可以说是一个永远的“朝阳行业”,由此也吸引的不少投资者的加入,虽然润滑油的利润空间可观,且市场稳定上升,但如何运作却十分的伤脑筋,所以看到润滑油企业的年销售额过三千万的都屈指可数,大部分处于不死不活的状态。

从现实来看,中小型企业开发出新产品后,往往已经没有足够的资金去大规模全网络运作,需要先通过区域市场的启动,实现全国市场的覆盖。建立销售网络是区域销售的基础工作。作为新产品的区域经理,必须找到这条将新产品销售出去的通路。这条通路在哪里?怎样找?找什么样的通路才合适?要注意一些什么问题?会有什么麻烦?如何解决?这一系列的问题摆在区域经理的面前,内心的焦急是肯定的,但也不能眉毛胡子一把抓,首先得分出个轻重缓急来。

目前国内的营销模式以直营和代理为主,是企业采用较多的开拓渠道和网络的形式,直营模式为外资或大型企业采用较多,家族式的企业也有采用,但是直营对于企业资金、管理、人员有较高的要求,很容易导致开发费用过高、人员管理失控、应收账款风险加大等不利情况的发生。对于一般的中小型企业来说,采用要慎重;代理制是近年来油企大都采用的一种营销模式,尤其是行业领头羊“统一”更有全国最大的经销网络,甚至可以说统一的成功就是凭借其渠道成功的。代理制因其能迅速启动市场、组建销售网络;减少或避免前期的市场开发投入,实现资金快速回笼等优势,对中小型企业来说是比较好的选择。

二、经销商选择策略

实力雄厚,网络健全的大经销商不一定就是新产品的好经销商。新产品因为其新,通常是没什么知名度的。就像一位养在深闺人未识的大姑娘,要想给她找个好婆家是很难的。而我们有些区域经理却尤其喜欢“攀高枝”,将公司辛苦培养的女儿强塞给人家。最终要么被人拒之门外,要么被束之高阁,要么签订“城下之盟”,要么“丧权辱国”。孰不知这样会误了这“好女孩”的终生。如果经销商过于强势,不但掌控起来有难度,而且不利于营销政策的坚定贯彻和实施,搞不好还有可能反客为主,以手中的资源和优势向厂家提出不合理要求,使自己陷入被动。更要命的是,强势经销商由于掌控了当地众多渠道和终端,引进新品会直接打击自己现有的市场,作为商人是不得不考虑如何“两全其美”的。据笔者观察,越是成熟品牌的经销商越不轻易接受新品,比如美孚润滑油、壳牌润滑油、嘉实多润滑油的经销商。因此,在为新产品选经销商的时候最好“门当户对”,双方能“一见钟情”就更好了。这个时候这样会为后续的营销工作打下良好的沟通与合作的基础。好的经销商只要保证二条就够了,一是具有一定的资金实力和拓展市场的能力;二是具有良好的市场营销观念意识和做好市场的强烈自信。即使经销商的网络覆盖力差一点也不要紧,我们还可以通过“协销”的形式拾漏补遗对网络加以补充。

三、价格控制策略

常言道:无利不起早。无论是经销商,分销商,零售商在接受新产品前最关心的就是价差了,当然,有的还要看是否可以弥补自己的产品线。曾有经销商直言代理的窍门时说“代理大的知名品牌是为了提升自己的影响力,根本不赚钱;而代理新品牌,虽然不像知名品牌那样容易开拓市场,但是可以分担渠道、终端的开发成本,利润空间大,赚钱就靠它了。”因为价差空间是一个品牌能否在通路上表现活跃的前提。一般新产品在出厂前就制定了合理的价差。如果销售网络中的各方都严格执行这个价差,当然太好不过。但激烈的市场竞争,往往容易造成价格混乱,竞争的最终结局是:谁也赚不到钱,谁也不愿卖了。因此区域经理必须时刻关注渠道网络中各层级的价差空间,并不时的通过各种手段对市场加以控制和调整,以确保让网络所有的成员得到合理的利益。这句话说来简单,但要实际操作起来很难。价格最先乱的可能是零售商这里。大的有实力的零售商为了吸引顾客往往采取降价的策略,作为新产品的区域经理应该防患于未然,更不应该轻率的动用降价这把双韧剑。

对于有随意降价前科的客户(尤其是现在的大型批发商)可以给予适当的促销政策上的倾斜,比如合作开展一些能够吸引人气的终端活动;签定返利的促销协议等,千万不要贪图其销路而答应降价,以本人经验,赠品、人员、宣传等都可支持,但折扣、返点不能给。给的前提条件是限制对方随意降价,扰乱市场零售价格。再就是和其经理主管搞好个人关系,使其配合我方工作,在情面上不好意思破坏产品的价格秩序;对于一些屡教不改的客户我们当硬也要硬,比如采取产品断货、缺货等措施,当然,针对此种情况,最好是和平解决,和气生财嘛。但是,对于维持必要的价格稳定,一定要重视,一旦市场价格混乱产品就难逃出局的厄运了,这方面的教训有很多,尤其是在渠道长度很长的情况下。

四、渠道扩张策略

作为新产品的区域经理当然希望在组建销售网络时能尽快有力度,有深度,有速度。但欲速则不达。区域经理在制定新产品渠道扩展策略时应该结合产品自身特点,以及营销资源,管理能力等并充分了解目标市场的营销环境,消费习惯,广告覆盖率等基本情况。在翔实调查研究的基础上再做出战略性的渠道扩张。是“采蘑菇”式的跳跃性的拓展;还是“撒网开花”式的向各个市场同时进攻?是先易后难的“农村包围城市”;还是在呈扇形或三角形的区域格局内以点带面“点面呼应”式的策略切入?作为一名成熟且经验丰富的区域经理是不能靠拍脑袋,凭经验来解决的。

五、终端促销策略

终端是整个销售网络的网点,是最关键的一环。特别是对于新产品的区域经理来说更应重视。一旦销售网络初步建成后,就要迅速启动终端促销方案来争取消费者,提高现场成交率。即使新产品有高空广告的轰炸也应该做好地面终端宣传的对接。终端工作是一个系统工程,对于新产品尤其要做好营业员的产品知识培训,使其能准确的传达产品的特色和功效,新产品的陈列,展示也很重要;和营业员加强情感沟通,甚至给予适当的返利也是很有必要的,这有助于提高营业员对新产品的推荐率。此外根据市场推进的需要或季节因素,可以适当开展形式多样的终端促销活动,不断蓄势,促进终端销售。

一个能够最大限度的提升产品销量的网络就是一个好网络,在这个网络中每个环节都很重要。管理意识、人员能力、渠道各方利益的协调、营销手段的创新等都很重要,只要充分准备,周密部署,及时根据实际情况调整市场拓展策略,销售网络的组建就不是一件难事。

第二节 本土润滑油营销市场突破策略

在90年代以前,润滑油行业在整个石化产业链中还是个不起眼的小角色,而伴随着中国汽车工业的蓬勃发展,润滑油在短短的几年时间内却成为了国内外石化企业相互抢夺的热门生意,特别是从1992年我国润滑油市场的逐渐放开以来,美孚、壳牌、埃索、BP、嘉实多等国外品牌凭借其国际品牌的优势在中国润滑油市场一路扶摇直上,对国内润滑油市场形成强烈的冲击。

据预测,今后我国每年的汽车增长量将近300万辆,这标志着润滑油这一带有一定专业性的产品正从工业品向日常民用消费品转化,加上2005年1月我国对外资开放成品油零售市场,除了已经在国内打拼多年的国际润滑油企业在努力做大外,新一批的国际润滑油公司也将带着经验和挑战登陆中国市场,这对于中国本土的润滑油企业来说,无疑面临着更多的挑战。

从整个润滑油市场来看,汽车高端用油是润滑油市场最大的盈利点,然而这一市场的大部分市场份额却被国外品牌占据,为了扭转本土润滑油在高端市场不利的局面,2003-2004年,长城、昆仑、统一三个本土品牌都宣布向高端市场进军,并期待着在未来能够主导高端市场,以满足我国私人轿车不断增长的势头,面对着在国际市场上有着丰富经验的实力强劲的竞争对手,本土的润滑油品牌是不是能在高端市场打赢翻身帐,成为众人瞩目的焦点,本土企业要统领润滑油市场,还需要遭受严峻的市场考验,必须提前做好规划,制定相应的应对策略。

一、理清品牌现状提升品牌价值

随着中国私车市场的发展,非专业司机将逐步成为润滑油消费的主体,这些消费者更加注重对自己车辆的维护保养,但却缺少车辆和润滑油方面的专业知识,而且由于他们自身的消费特点,他们难以承担更多的信息搜索成本,在这样的情况下,品牌对于他们的消费就起着重大的影响作用,一方面消费者会通过日常的信息来识别润滑油的品牌,从而到终端主动“点名购买”,另外一方面终端的销售人员对品牌的推荐也会直接影响着消费者的决策。

在高端润滑油市场上,目标消费者“重品牌轻价格”的特点更加突出,而仔细看一下国内的润滑油,可以发现过去对高端市场的重视是不足的,从润滑油的品牌诉求、对应的产品升级换代等方面都没有特别针对高端市场,这种情形一方面让国外企业有机可乘,利用国际优势在目标消费者心目中建立了高端形象,另外一方面也让国产润滑油留给很多消费者“价低质次”的印象。因此,本土企业要在高端市场上谋求突破,必须尽快改变质次价低的形象,要改变这种品牌形象,本土润滑油需要在品牌建设上大力投入。

1、本土润滑油品牌迫切需要建立各自差异化的品牌价值点

例如,当提到“长城”、“统一”或者“昆仑”润滑油,人们是不是能够很快建立和动力或者与润滑油相关联的性能的联想,而且,每个润滑油品牌还要有自己的独特价值,目前本土润滑油的品牌诉求还停留在“吆喝”的阶段,发布的品牌广告也仅仅是信息的简单告知,这一局面需要尽快改变,否则,很容易陷入国内品牌相互争斗的层面,就很难改变国外品牌在高端市场独占鳌头的现状。

2、针对高端市场,需要推出有针对性的子品牌

目前本土润滑油品牌基本都采用单一品牌策略,例如中石化润滑油过去还有“长城”、“南海”等对于不同端次市场的划分,如今已经全部整合为“长城”,昆仑润滑油有“昆仑”“飞天”“七星”等品牌,现在都统一为“昆仑”牌,但是,消费者过去对主品牌的印象并不是高端品牌,这个时候,针对高端市场通过建立子品牌来进行区隔就显得很有必要,因为高端市场的消费者喜欢独占品牌,而不喜欢将自己的品牌和低端市场共享,可以看到,长城推出的SL级的“金福星”,已经象征着这种改变,本土品牌要赢得突破,还需要在这方面下功夫。

3、本土润滑油要对品牌价值建设给予高度和长期的重视

润滑油品牌的持续经营是长期的过程,需要不断提升品牌价值才能让品牌立于不败之地。而品牌价值是品牌多个维度表现的总和,分为品牌价值内涵和外延两个部分,品牌价值内涵反映的是品牌的内在价值,包括企业的历史传承、人格特征、个人联系度、可感知的价值、文化特征、可感知的质量、功能利益等维度,品牌价值外延反映的是品牌内在价值的影响力和渗透力,包括品牌名称、品牌标志、广告语、形象使者、经营理念等认知度和美誉度。一个润滑油品牌的发展,应该是内涵和外延的全面建设,因此对于品牌价值的检视,以及对于品牌价值的高度重视和长期投入对于本土润滑油非常重要,比如长城不仅仅现在要参与赞助F1开展运动营销,而且要在这个基础上开展全方位的系统营销,并且要将运动营销作为长期的营销战略,统一不仅仅要不断的做广告,而且要不断的向消费者传达“统一”的独特的品牌形象,只有这样,本土品牌才可能在长期影响市场中确立自己的地位。

二、对价值链的充分整合

90年代以前,润滑油都是石油公司的副产品,尽管如今润滑油成为了一个单独的品类,但是润滑油本身是不能脱离了石化和汽车产业链而单独的存在,因此作为润滑油的营销来说,对于基础油厂商、汽车制造商和设备制造商、终端销售商和加油站等上下游产业链的整合非常重要。

回顾国际润滑油品牌在中国高端润滑油市场的异军突起,不难发现,他们刚进入中国市场的时候,背后就已经捆绑上了世界著名汽车制造商和设备制造商,他们通过和这些厂商的战略联盟关系,借助OEM认证能够顺利进入“配套”领域,通过“指定”品牌方式展开了强有力的营销,例如最初给一汽-大众和上海大众公司配套的润滑油是德国的福斯,给神龙富康配套的润滑油是法国的道达尔等等,甚至一度出现了车是哪个国家的,润滑油也是哪个国家的现象。国外润滑油厂商利用车主对车本身及用车常识不尽了解的信息不对称,以及轿车消费者对车的爱护心理,和汽车厂商联合利用“假如你不使用所推荐的润滑油,那么所造成的一切后果自负”等随行文件让消费者购买了指定品牌的润滑油;此外,各国外润滑油公司还利用强大的财力、物力和品牌优势,对各汽车维修厂、站进行营销,让汽车修理厂、维修厂只能销售它们品牌的润滑油产品,这就是国外品牌整合价值链的强大能力,更有甚者,壳牌、道达尔甚至自己在中国开始建加油站,拓展自己的销售渠道。

通过分析不难看出,在润滑油的产业价值链上,本土企业特别需要突破的是在和汽车制造商和设备制造商的整合能力上。因此,本土润滑油企业不仅仅需要针对各大汽车厂商进行针对性的营销,合作生产汽车商品牌专用油或者成为指定用油,还需要将强有力的技术支持和快捷的供货为汽车厂商提供专业服务。而且,本土润滑油企业还需要不断的提高增值服务,例如建立换油中心,作为汽车服务的一个重要组成部分来延伸服务链条。

现在国内的几大品牌已经有所突破,比如长城已经成为一汽-大众等汽车企业的装车油和服务站用油,并获得保时捷、BMW、戴-克等公司的认可,统一也得到了宝马等厂商的认证,但是产业链的整合同样是个长期的工作,要站在润滑油市场的最高端,产业链的不断的“润滑”就不能停下来。

三、终端的建设和开发力度

润滑油的销售,最终体现在渠道的竞争上,而渠道的竞争又表现为终端的竞争,如果一个润滑油品牌在终端表现不出任何竞争优势,或不具备销售力量,那么无论是什么样的渠道结构,都会在一夜之间迅速瓦解。对于润滑油的终端建设来说,只有不断的贴近消费者,才能满足高端的私车用户的需求。

目前润滑油的终端分为汽修厂、厂家特约维修服务站、润滑油专卖店、汽配店、加油站、自建的换油中心等。而从现在终端的表现来看,在很多终端的货架上,国外知名品牌润滑油大多摆放在最显眼的位置,其规范性和管理水平是值得国内品牌学习的。

本土的润滑油品牌的终端建设要能够和国外品牌抗衡,需要在几个方面进行强有力的建设:

1、终端的生动化建设

外资品牌的终端销售商通常都有明显的标志牌,POP板等,而且就连摆放的橱窗都有非常显眼的品牌标识,而国内的润滑油品牌就不是那么规范,被放在不显眼位置,缺乏品牌识别等现象大有存在。因此对于本土润滑油品牌来说,保持销售终端的活力,统一制作终端的标识,并充分考虑消费者的消费心理,按消费者的喜好进行终端展示工作,是终端建设精细化需努力的。

2、对销售终端资源的整合

针对不同的终端资源,国外品牌采用不同的营销手段,保证在每一个销售终端上的平衡。而国内品牌在终端资源的组合利用和管理上,就显得层次不齐,比如一些品牌在润滑油专卖店、汽配店、加油站、自建的换油中心终端的表现就不错,而在汽修厂、厂家特约维修服务站就不太好。对于本土品牌来说,终端资源的整合是终端建设的重要工作,同时针对不同的终端资源,本土润滑油也需要有相应的营销对策。比如针对汽车商特约维服务站,可以依托经销商建立自己的品牌养护体系,开发润滑油相关产品,加盟连锁汽修养护系统等,针对独立汽修、汽配商加强掌控力度和终端建设,充分的信息沟通、引导其走向联合和深度分销、加强配送等。

3、对销售终端的开发

国内的中石化和中石油的润滑油品牌比外资品牌具有优势的终端资源是加油站,然而,目前这个资源的优势并没有得到有效的发挥。在其他国家,加油站是润滑油销售的主要渠道之一,目前壳牌美孚等都已经开始和国内合资建设加油站,并在一些加油站进行了润滑油广告的展示,在不知不觉中正在改变着中国润滑油的营销方式。凭借强大的加油站终端网络,中石化和中石油的润滑油可以尝试对一些规模较大的加油站进行资源整合,实现汽车加油、养护等一条龙服务的模式。

随着私人轿车市场的发展,建立与目标消费者的行为习惯和接触点相一致的终端,将是本土润滑油扩大高端润滑油覆盖面的有效出路。例如,超市就是润滑油终端销售的新亮点,家乐福等大型超市都设立有汽车养护用品的专柜,很多高端的目标群体,出于对车倍加爱惜的心理,会愿意自己购买润滑油,自己体验换油的乐趣。在这一点上,润滑油其实和快速消费品没有什么本质的区别,本土润滑油需要转变观念,找到更多终端创新和开发的模式,这样就比国外品牌多了销售和接触消费者的渠道。

四、注重对顾客的体验营销

随着消费者养车护车的意识日渐增高,车用高端润滑油市场的容量将会越来越大,据相关调查显示,就私人汽车用户对于润滑油的使用习惯来看,只有一半的用户知道所用油的级别。这说明,润滑油这一产品对于很多目标消费者还是比较陌生的,目标消费者对其相关的性能指标等尚缺乏了解,特别是高端润滑油的目标群体,要让他们来掌握润滑油的知识,采用宣传单、广告等方式都显得太过于简单了。

比较一下国内外润滑油产品的说明书或者终端展示水平,就会发现国外润滑油厂商对于润滑油知识的传播似乎要比国内润滑油厂商简洁和实用得多,而国内润滑油厂商对于专业技术指标似乎更加重视。对于润滑油产品而言,创造顾客体验是润滑油产品走向目标消费者的核心,是不是可以让消费者融入到一种汽车养护的氛围之中,让他们进行体验,并在这个过程中来了解润滑油的使用方法等,是本土润滑油企业要在高端市场赢得青睐需要加强的方面。例如本土润滑油厂商可以编写针对消费者的《专业护理手册》,使用轻松易懂简介的语言,介绍一些简单的原理、经常遇到的情况、应该多少公里换油,还有一些驾车小常识等等,印刷精美,放置在销售终端,供消费者取阅,或者由终端销售人员发送给消费者,让消费者通过阅读而体验润滑油的品牌内涵;同时,可以在终端结合顾客心理创造体验氛围,提供独特的购买使用体验,在终端环境的设计上充分体现人性化、个性化的需求,对用户的深层体验需求进行挖掘,场所是以大型的多功能的汽修、汽车保养机构、和具有完整的服务功能的加油站为主,强调最佳的顾客关系和顾客体验。

美国未来学家阿尔文·托夫勒预言:服务经济的下一步是走向体验经济,人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动,商家将靠提供体验服务取胜,对于本土润滑油来说,采用精致的体验营销将能够更好的抓住顾客的需求。

五、发挥本土优势细分本土市场

中国的道路状况和国外不同,而在这些路上需要的汽车性能要求也不一样,例如在那些崎岖曲折的山路上,轿车稍不留神就容易抛锚,越野车就可以畅行无阻,车如此,对于润滑油来说也一样。这带来的启示是中国的道路特点在一定程度上会影响到润滑油的使用,如何适应不同的路况提供不同的产品,国内品牌有更大的机会。

随着汽车的一些排放标准以及轿车市场往二三线市场的延伸,具有本土化特色润滑油产品研发越来越占据重要的位置,对于本土的润滑油企业来说,向高端市场进军,就要在研发上下更大的功夫,而产品研发的针对性则取决于对本土市场的了解和细分,这一点上,本土企业完全可以超越国外品牌,因为按照国外品牌在很多发达国家的经验,并不能完全满足中国汽车使用和行驶的各种需求。除了在不同的路况开发不同的产品,本土企业也可以考虑不同的季节,不同的气候条件下是不是也可以细分出润滑油的品类,让目标消费者在使用的时候可以针对性的入手,将消费者仅仅购买一种润滑油的需求变成购买同一个品牌多种润滑油适应不同状态的需要,那么润滑油的市场将通过不断的细分越做越大,而不是大家都去在几种产品上厮杀。

目前,国内一些知名润滑油品牌,如长城、统一、昆仑等,已经开始了一些尝试,针对中国的车况、路况、大气环境特别设计开发了一些新产品,在耐磨、抗氧化等多项指标上明显优于洋品牌,特别是统一,在产品的细分上体现出了明显的优势,其产品品种接近上万种,这不仅仅是中国润滑油行业企业的最高记录,即使是全球最大的石油企业也无法在产品的细分上超越统一。这些都意味着本土润滑油完全可以在本土化产品和市场细分上获得突破。

六、整合营销传播

国外润滑油品牌在国外市场经历了汽车产业的高速发展,因此在营销传播上,显得相对比较成熟,例如壳牌公司很少直接做产品广告,而是赞助了许多汽车运动项目。现阶段,比较成熟的国际公司在中国市场采取的是有限传播策略,没有进行大规模的广告投入,而是集中力量赞助部分体育运动,来完成品牌信息的传递,这些方式稳定了他们在高端的形象。

一直以来,大规模的广告轰炸都成为了很多快速消费品扩张市场的有力武器,润滑油被看作一种专业产品,基本采用的是“专业媒体+户外媒体”的传播套路,这使得润滑油被放在一个很小群体里传播,得不到人们的重视,而本土润滑油品牌要在高端赢得更多的消费者,面向大众的营销传播对于品牌形象的迅速提升更有影响力。2003年,国内的统一润滑油大胆出手,果断在央视招标段投入6000万元的广告,引起了消费者对润滑油行业的普遍关注,立即掀起了国内润滑油市场的品牌大战于是,自2003年后,“昆仑”、“长城”润滑油迅速跟进,纷纷上了央视黄金时段,加大了品牌宣传的力度。

然而,就目前的阶段来看,本土润滑油生产商在品牌传播上还停留在单一信息阶段上,甚至在传播渠道上过分依赖于电视媒体。现在每天的黄金时段都能看到“统一”“昆仑”、“长城”的身影,但是当前的广告诉求基本都停留在“XXXX的润滑油公司生产了的XX的润滑油”的状态,属于简单的信息传播。

要在高端市场中获得比较好的传播效果,本土润滑油品牌需要进一步完善传播策略,协调传播机制,根据有车一族出入的场所、媒体接触习惯等施展整合营销传播。除了电视外,由于有车族对报纸、广播的接触频率较高,因此本土润滑油需要在各地有影响力的报纸和广播上进行投入,同时结合一些公关促销配合宣传,在系列的新产品推出时邀请合作的汽车厂商、部分有影响力的经销商、终端销售商和部分润滑油大客户、新闻媒体召开新闻发布会等方式,来进行立体式全方位的传播,才能够提升本土品牌的形象和品牌感知价值。现在“昆仑”“长城”都介入了运动营销领域,是不是围绕着这些平台更好的组合传播资源,是留给人们需要深入思考的问题。

据相关预测,目前中国汽车保有量将以16%以上的速度增长,中国有望在2010年成为世界上最具成长性和规模最大的汽车消费市场之一。汽车工业的快速发展将大大促进对车用润滑油的需求量,高端市场的金矿更是各个润滑油公司虎视眈眈的对象,本土润滑油能否在和国外品牌竞争中翻身为王,要走的路还很长。

第三节 润滑油公司成本控制战略分析

一、润滑油加工成本分析

润滑油公司加工成本包括添加剂成本、包装物成本、加工费三部份组成。按成本习性划分:变动成本为添加剂、包装物;固定成本为加工费。

通过润滑油公司2001年-2004年加工成本增长及产品结构对比可以看出,2004年添加剂成本比2001年增加了49.17%,基本与成品油增长比率相一致。包装物比2001年增长了100.67%,扣除2004年钢材涨价20%至30%、塑料聚乙烯涨价30%因素,基本与包装油增长比率一致。加工费基本保持稳定。

从添加剂、包装物(变动成本)与加工费(固定成本)分析,可以得出这样的结论。

1、添加剂、包装物成本与产品结构的改善、产品毛利是正比例关系,产品结构的改善,势必带来添加剂、包装物成本的增加。添加剂、包装物成本的适当增加最终也体现效益的增涨。

2、由于润滑油产品的多样,添加剂、包装物又不符合传统变动成本的特性,两者为非线性系统。

3、加工费体现固定成本的稳定性。制造费用中除折旧、人工费用不可控外,其他大部份费用是可控的,是公司进一步加强成本管理的重点。

二、润滑油期间费用分析

润滑油公司期间费用按成本习性划分,分为变动费用、半变动费用、固定费用。其中运输费为变动费用;仓储费为半变动费用;其余各项期间费用如财务费用、管理费用、广告费及其他营业费用为固定费用。

1、运输费(变动费用)分析

国外、中石化的调合厂95%、地方调合厂60%以上都集中在华北(以天津为主)、华东(以江苏、上海为主)、中南(以深圳、广州为主)地区。

中石油生产能力集中在东北、西北。东北能力183万吨/年,全部需求70万吨/年,过剩110万吨/年;西北生产能力120万吨/年,全部需求30万吨/年左右,过剩约90万吨/年,两地到中国主要润滑油消费地华东、中南的运费平均在200~700元/吨之间,韩国主要港口到上海的运费65元/吨左右,新加坡到广东运费在100~120元/吨,台湾到福建不足30元/吨,中国石化就更低。

区位劣势润滑油公司必需每年负担3-4个亿的运输费用。

2、仓储费(半变动费用)分析

润滑油公司仓储费用是随着销售量呈阶梯变动的成本。当公司区域外销售量达到一定的额度时,会发生仓储费用,并在一定时间内相对稳定,直到销售量又有提升。

从中国石油润滑油公司在各区域市场占有率来看,东北、西北地区散油市场占有率已经达到80%,增长的潜力较小,可以依托区内生产厂仓储设施;华北区域市场占有率接近70%,可以依托区内生产厂的辐射,保障能力相对要强。但区外中心市场占有率较低,华东、中南区域占有率只有20-30%,且市场增长较快。

从期间费用的分析,可以得出这样的结论:

1、运输费、仓储费是公司内部成本弱势的体现,是目前体制下公司需要承担的费用。

2、管理费用、财务费用是固定费用,依赖销售量的增涨,降低单位固定费用。

三、润滑油公司中长期绩效分析

1、市场占有率目标

2010年,润滑油成品油销售总量230万吨,成品油市场占有率50%;高档润滑油比例从2006年的42%提高到2010年的50%,从66万吨提高到114万吨。

2、中长期效益、成本情况

基本假设和参数

1)2004年的财务数据取自润滑油公司实际发生值,2005年~2010年各年数据是根据公司发展计划进行预测的;

2)计算期为2006年~2010年;

3)没有考虑通货膨胀因素;

4)加权平均资本成本;

5)终值计算中自由现金流量增长率恒值取3%。

在激烈的市场竞争环境下,企业为了取得竞争优势,往往要采取诸多的战略措施,这些战略措施通常需要成本管理予以配合。成本管理是要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向效益最大化。

润滑油公司产品结构改善会带来添加剂、包装物等成本的上升,但高附加值产品给公司带来的效益远远超过成本的增加。运输费、仓储费是润滑油公司抉择关系成本,润滑油区域外市场销售量的增加,势必带来公司运输、仓储费用的增加。质量、产品、渠道、广告与宣传等竞争策略的实施,带来广告费等费用的增加。从润滑油公司中长期发展情况来看,随着市场占有率的上升,高档润滑油占总量比例的提高,效益的逐年好转,吨油费用也是逐年上升的。

在我国润滑油市场激烈竞争阶段,在润滑油公司生产经营步入良性循环的过程中,公司“就像一架已经启动的飞机,飞机在跑道上加速时,阻力是最大的,最难的是在起飞前一段,要有足够的能量来克服这些阻力。”为此,希望通过研究成本管理的战略思想,构造战略成本管理方法措施,能够为润滑油业务的发展提供一点思路。


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